Crear una empresa siempre empieza con una idea. El problema es que una buena idea no es necesariamente una buena empresa.
Entre ambas hay muchas preguntas que resolver: si existe realmente un mercado, quién será el cliente, cuánto estará dispuesto a pagar, cómo llegar hasta él, qué producto necesita y, sobre todo, si existe un modelo de negocio capaz de crecer.
En venture building, una de las formas más interesantes de abordar esta incertidumbre es trabajar con ciclos muy cortos de validación.
¿Podemos saber en 90 días si una idea tiene potencial para convertirse en una empresa?
Probablemente sí.
No tendremos todas las respuestas, pero podemos tener las suficientes para decidir si vale la pena seguir invirtiendo tiempo y capital.
El primer mes: salir al mercado antes de construir
Los primeros 30 días deberían servir para entender el problema.
Imaginemos que queremos crear una plataforma para ayudar a pequeñas empresas a reducir su consumo energético.
Podemos pasar seis meses desarrollando una plataforma sofisticada. O podemos empezar hablando con 30 empresas y descubrir cómo gestionan hoy su consumo, cuánto gastan, qué les preocupa, qué soluciones utilizan y cuánto pagarían por mejorarlo.
Ese trabajo puede cambiar completamente nuestra idea inicial.
Quizá descubrimos que el problema no es conocer el consumo, sino saber qué decisiones tomar para reducirlo. O que el verdadero cliente no es la pequeña empresa, sino la empresa que gestiona decenas de establecimientos.
Ahí empieza realmente la construcción de la compañía.
Durante esas primeras semanas también analizamos mercado, competencia, regulación, tamaño de la oportunidad y posibles modelos de ingresos.
Al final del primer mes deberíamos tener algo bastante sencillo: un problema concreto, un cliente concreto y una propuesta de valor que podamos poner a prueba.
El segundo mes: construir algo que alguien pueda utilizar
Entonces sí empieza el producto.
Pero aquí hay una diferencia importante entre desarrollar un producto y construir una startup.
El objetivo inicial no es conseguir la mejor tecnología posible. Es conseguir algo suficientemente bueno para poner delante de un cliente.
Muchas veces será un MVP. Otras veces será una landing page, un prototipo o incluso un servicio que inicialmente tenga procesos manuales detrás.
Lo importante es que permita comprobar cómo responde el mercado.
Y ocurre algo muy interesante cuando dejamos de preguntar “¿te parece una buena idea?” y empezamos a preguntar “¿quieres utilizarlo?” o, mejor todavía, “¿pagarías por utilizarlo?”.
La conversación cambia completamente.
Aparecen las primeras objeciones, los problemas que realmente importan, las funcionalidades que nadie necesita y aquellas por las que el cliente sí está dispuesto a pagar.
Es probablemente uno de los momentos más valiosos en la creación de una startup.
El tercer mes: comprobar si detrás del producto puede existir un negocio
Los últimos 30 días sirven para empezar a unir las piezas.
Ya tenemos un producto inicial y personas utilizándolo. Ahora queremos entender qué ocurre alrededor.
¿Los usuarios vuelven? ¿Recomiendan el producto? ¿Podemos convertir interés en clientes? ¿Qué precio acepta el mercado? ¿Cuánto nos cuesta conseguirlos? ¿Qué margen podría tener el negocio?
Las métricas todavía serán pequeñas y seguramente imperfectas, pero empiezan a contar una historia.
Y también empiezan a aparecer conversaciones mucho más interesantes con potenciales inversores.
Hay una diferencia enorme entre presentar:
“Tenemos una idea para transformar este mercado.”
y poder decir:
“Hemos hablado con 40 clientes, 12 han probado el producto, cinco están pagando y tres quieren ampliar el servicio.”
La segunda conversación ya no gira únicamente alrededor de una visión. Hay evidencia.
El valor de los 90 días
Lo interesante de este modelo no es exactamente el número 90.
Es la disciplina que introduce.
Obliga a salir pronto al mercado, hablar con clientes, construir únicamente aquello que necesitamos probar y utilizar el capital de forma progresiva.
También permite abandonar ideas que parecían extraordinarias sobre el papel.
Y eso forma parte del proceso.
En venture capital hablamos constantemente de encontrar grandes oportunidades. Pero existe otra habilidad igual de importante: descubrir rápidamente dónde no debemos seguir invirtiendo.
Cada euro y cada mes que evitamos dedicar a una hipótesis que no funciona puede destinarse a otra que sí empieza a mostrar señales.
De una idea a una empresa
Después de 90 días probablemente todavía tendremos una compañía pequeña, un producto imperfecto y muchas preguntas abiertas.
Pero si el proceso ha funcionado, tendremos algo que tres meses antes no existía: información real del mercado.
Sabremos mucho más sobre el cliente, el producto, el pricing, los canales de adquisición y la economía del negocio.
Y entonces podemos tomar una decisión mucho más informada: seguir construyendo, modificar la propuesta o dedicar nuestros recursos a otra oportunidad.
Para mí, ahí está una de las partes más interesantes del venture building.
No se trata simplemente de tener ideas. Se trata de crear las condiciones para descubrir cuáles pueden convertirse en grandes empresas.
Y cuanto antes podamos responder esa pregunta, mejor podremos decidir dónde poner nuestro tiempo, nuestro talento y nuestro capital.
90 days. One idea. Real customers. Real evidence. Then decide whether to build